Resultatoppnåelsen i team styrkes gjennom regelmessig og systematisk tilbakemelding mellom teammedlemmene når en oppgave avsluttes. Sentralt her er en robust kultur for direkte og konstruktiv tilbakemelding – for «oppskvær». En slik kultur bygges gjennom rekruttering og trening, med vekt på utvikling av det enkelte teammedlem.
Bakgrunn
I dag fungerer flyene. De faller sjelden ned på grunn av maskinelle feil. Det gjorde de i større grad frem mot 80-tallet. Den amerikanske romfartsorganisasjonen NASA innførte da nye krav og prosedyrer for flysikkerhet. Endringene var basert på erfaringene med Apollo-programmet, en storsatsing som resulterte i månelandingene, «et lite steg for et menneske, et stort sprang for menneskeheten». Bakgrunnen var at årsaken til feil i virksomheter ofte har menneskelige årsaker. Problemet oppstår som regel i svikt i vurderinger og kommunikasjon. For å motvirke menneskelige feil utviklet NASA systemet Crew Resource Management (CRM). CRM-systemet og -strukturen er under stadig revisjon og utvikling. Det er bygget opp sertifiseringsprosedyrer for sikkerhet, og CRM er i dag en standard i internasjonal luftfart.
Metoder for sikkerhetsprosedyrer som ble drevet frem av NASA har vært et forbilde i arbeidet med helse, miljø og sikkerhet på mange områder av samfunnet. Flere fatale ulykker, for eksempel med Alexander Kielland plattformen, viste hvor nødvendig dette var. Sentralt i forbedringsarbeidet er satsingen på team med multidisiplinær kompetanse og metoder for systematisk tilbakemelding for læring og utvikling av teamet.
Høy ytelse og flate organisasjonsstrukturer
Team som yter på grensen av det mulige er ofte team med flate organisasjonsstrukturer, såkalte High Performance-team (HP-team). To eksempler fra Norge er helikopterteamene i Norsk Luftambulanse (NLA) og Forsvarets marinejegerne. Her er det flate organisasjonsstrukturer som gjelder, med gjensidig respekt for de ulike fagdisipliner og stor grad av toleranse for å bli korrigert av team kollegaer, såkalt krysskorreksjon. (Toleranse, fra latin: «tolerantia», det å tåle, holde ut, akseptere).
Et HP-team er gjerne satt sammen med personer med ulik og relevant kompetanse for gjennomføring av krevende oppgaver og situasjoner. Det er ofte en muntlig kontrakt mellom individene i teamene. Kontrakten for teamet bygger på et forankret, felles overordnet mål og en høy grad av enighet i forståelsen for målet for hvert oppdrag. Mulige risikoer blir vurdert før man går til verks. Det enkelte teammedlem kan normalt takke nei til å være med i gjennomføringen av et oppdrag eller prosjekt ut fra sin egen, selvstendige vurdering av risiko, (med mindre de er beordret, slik for eksempel marinejegerne er). Teamet kan da finne en erstatter eller måtte avstå fra oppdraget. I denne type team er det altså bygget en kultur med en takhøyde for at alle teamdeltagere kan og skal ha en berettiget stemme i de oppgaver teamet er satt til å løse i fellesskap.
Utvelgelse og oppbygging av team
I Norsk Luftambulanse og hos marinejegerne starter prosessen med å bygge HP-team i rekrutteringen av eller utvelgelsen blant teammedlemmene. Disse prosessene blir grundig gjennomført med hensyn til ønskede egenskaper og evner hos de aktuelle kandidatene. Det er avgjørende at den enkeltes egenskaper til å gjøre teamet godt, og evnen til å til å løse de oppgavene som teamet er satt til, går foran individuelle agendaer.
En viktig egenskap for et teammedlem er evnen til å tenke komplementært, det vil si å kunne forstå et problem eller en situasjon på flere måter samtidig. En annen viktig egenskap er evnen til selverkjennelse, og da spesielt å kunne svare på spørsmålet: «Hvordan kan jeg bidra til en best mulig kollektiv løsning?». En løsning for teamet er alltid en kollektiv løsning, aldri en individuell løsning.
En grundig evaluering av personlige egenskaper hos hvert enkelt medlem må alltid bli gjennomført. Profesjonskompetanse er viktig, men er kun ett utvelgelseskriterium i prosessen for å avdekke egnethet. Av personlige egenskaper vektlegges sosiale egenskaper som for eksempel å ha inkluderende holdning og kunne evne å bruke positive kommunikasjonsformer. En for alle – alle for en-holdningen er sentral. Hvis slike egenskaper og holdninger ikke er på plass, vil «kontraktene» mellom teammedlemmene lett bli vage, og det oppstår uklarheter og friksjoner.
Det vil si at en kandidat som besitter en sterk faglig CV, men mangler nødvendige personlige egenskaper og teamegnethet, ikke bør bli rekruttert som teammedlem. Det syndes dessverre ofte mot dette når ansiennitetsprinsipper følges.
Team som samsnakker om og avklarer sine forventninger i en tidlig fase, og som formulerer disse forventningene skriftlig, har større sjanse for å unngå uklarheter, forvirring og maktspill. Dessuten legger man vekt på utforming av mål, som er forventningsavklarte, omforente og oppnåelige. Mål bør også være tidsbegrenset. Når målet er oppnådd, må et nytt mål være definert, ellers kan utviklingen flate ut.
Krysskommunikasjon og teamkultur
I HP-team råder en forståelse av at i ethvert samarbeid kan uklarheter, forvirring og maktspill ligge latent under overflaten. HP-team er trenet for å kunne være motstandskraftige ovenfor slike hemmende prosesser. Man optimaliserer den ulike kompetansen som er i teamet gjennom en robust tilbakemeldingskultur. Krysskorreksjoner betyr at en i teamet kan og skal gi korreksjon innad i teamet. Korreksjoner må ha et konstruktivt innhold og ikke være personlige angrep. De skal fremstå som korrektive refleksjoner, for eksempel til en annen fagdisiplin og et annet ansvarsnivå enn hva en selv har, på tvers av profesjoner.
Krysskorreksjon gir en positiv ladet korreksjon på tvers av fag- og linjeansvar, uten å frata arbeidet eller ansvaret fra den en korrigerer. Korreksjonen bygger faglig og tverrfaglig læring og innsikt i teamet. Samtidig fordrer den trygghet, toleranse, tillit og åpenhet med en velutviklet evne til å kunne gi og ta imot tilbakemelding. Korreksjonen gjøres i en avtalt kontekst og med en tilbakemeldingsform som det er trenet på og opparbeidet en aksept for i teamet. Marinejeger-teamene kaller dette å ta et oppskvær, det å skvære opp.
Oppskvær er utviklet som en systematisk metode for tilbakemelding. Metoden fordrer en høy grad av robusthet i teamet. For å oppnå en slik robusthet, kreves det at både enhver i teamet og teamet som helhet trener på å gi konstruktive tilbakemeldinger i de konkrete situasjonene som man er satt til å håndtere. Det vil alltid være flere gjentagende elementer for teamets gjennomføring som er teamspesifikke og andre som er av mer generell karakter. Disse ulike kategorier av elementer må identifiseres og jevnlig trenes på operasjonelt eller som simulering. Team som trener regelmessig blir robuste og utvikler en høyere gjennomføringsevne. Disse teamene har en sterk forankret tillit og høy grad av toleranse blant sine medlemmer.
Lederteam består ofte av ulike profesjoner eller fagspesialister som er satt sammen for å komplettere hverandre. De må også evne og respektere hverandre. Respekt kan ikke vedtas, men må bygges gjennom en kontinuerlig praksis preget av tillit og toleranse, og dette må det også øves på. Oppskvær er derfor en metode med store relevans for nettopp lederteam.
Oppskvær som metode for teamutvikling
Hva gjøres når mål ikke oppnås, der feil begås eller gjennomføringen ikke er tilfredsstillende? Er det da bygget gode rammer for tilbakemelding? Her kommer oppskvær-metodikken inn, rettet mot utvikling av en kultur i teamet for umiddelbar og systematisk tilbakemelding. Marinejegerne har som nevnt regelmessige «oppskvær»-møter etter hendelser de har vært involvert i.
Hvert teammedlem forholder seg til spørsmålet: «Hvordan kunne jeg eller kan jeg bidra til en bedre gjennomføring?». Samtidig mottar man konkrete tilbakemeldinger fra de andre teammedlemmene med lik tilbakemeldingsform. Denne måten å kommunisere på krever en innøvet trygghet.
Oppskvær foregår altså umiddelbart etter gjennomføring av et oppdrag eller en avtalt leveranse. Prosessen krever en annen innlevelse og forpliktelse fra hvert enkelt teammedlem enn det som normalt skjer i en «debrifing», som ofte er en mer teknisk preget tilbakemeldingsprosess. Oppskvær er en mer dynamisk og systematisk tilnærming, der teamet som helhet og hvert enkelt teammedlem gjennomgår en prosess rettet mot selvrefleksjon. Det sentrale her er hva en selv kunne bidratt med for at teamets innsats kunne vært bedre. Det kan handle om å ha en mer funksjonell forståelse av oppgaver eller å utføre dem på en bedre måte. En slik kontinuitet i selvrefleksjoner vil ofte ha god læringseffekt for en selv og for de andre i teamet. Gjennom positivt ladete krysskoreksjoner styrkes læringsutbyttet ytterligere. Dette samspillet må det trenes kontinuerlig i teamene.
Kjernen i oppskvær er altså en robust tilbakemeldings- og korreksjonskultur. Det kan innebære diskusjoner som tar form av produktive konflikter, det vil si meningsbrytninger som ikke blir personlige på en måte som skaper friksjoner, de er kun faglig relevante. Toleranse, tillit og aksept er sterkt forankret i slike team.
Gjøre hverandre gode – å evne og bygge raushet
I Norsk Luftambulanses praktisering av oppskvær er man opptatt av å forebygge den negative effekten av negative tilbakemeldinger. Man følger et prinsipp om alltid å få plass til positive tilbakemeldinger til den enkelte, og det trenes på formidling av disse. «7–1» er en etablert formel; det bør være syv positive tilbakemeldinger for enhver negativ tilbakemelding.
Utgangspunktet er at alle meninger er like verdifulle fordi alle er berettigede medlemmer av teamet. Profesjonskompetansen kan være svært ulik, men man har en flat organisasjonsstruktur med et uttrykt mål om aksept, toleranse og tillit. Teamene har like fullt en tydelig leder, lyttende og inkluderende, men så absolutt en leder.
Takk til bidrag fra sosialantropolog Dr. Tone Danielsen, sjefpilot Norsk Luftambulanse Bo Conneryd og psykolog Torkil Berge.
Frode Ranhoff, Team Oppskvær
frode@oppskvaer.no
Comments